Sistematización de Experiencias

Partnership/Parceria
Proyecto UNI-León
Nicaragua

Elaborado por: Dr. Francisco Bustamante Ramírez - Coordinador Ejecutivo, Dr. René Meléndez González - Director del Proyecto, Dr. Wiron Valladares Vallejos - Evaluador Interno, Dra. Ninoska Montenegro Tapia - Miembro Comisión Partnership, Licda. Guadalupe Vargas Fuertes - Miembro Comisión Partnership

León, Nicaragua
Agosto, 1997

- I. Introducción
- II. Antecedentes
- III. Estrategia
          3.1. Estrategia de la Primera Fase
          3.2. Estrategia de la Segunda Fase
- IV. Desarrollo del Proceso
          4.1. Nivel de conducción política
          4.2. Nivel de dirección técnica
          4.3. Nivel Operativo
          4.4. Desarrollo del Proceso de Parceria
- V. Efectos de los logros del Proyecto
          5.1. Implantación de la Parceria
          5.2. Institucionalización de la Parceria
- VI. Limitaciones
          6.1. Efectos de Debilidades
          6.2. Efectos de Amenazas
- VII. Problemas y Brechas Pendientes
          7.1. Problemas
          7.2. Brechas Pendientes
- VIII. Conclusiones de la Experiencia
- IX. Bibliografía

I. Introducción

En 1991 la fundación W.K hizo un llamado a las Universidades de América Latina a presentar propuesta de intensión sobre un programa "Una Nueva Iniciativa en la educación de los profesionales de la salud (UNI: en unión con la comunidad)". Esta propuesta fue analizada por las autoridades del la universidad de León, del Movimiento Comunal, del Municipio Docente Asistencial y encontraron que los fines o propósitos coincidían con muchos objetivos e intereses del Municipio Docente Asistencial, ya que el ideario UNI consistía en introducir una modalidad asociativa de trabajo entre la Universidad, los Servicios y la Comunidad con el objetivo de mejorar la Formación de los Profesionales de la Salud, fortalecer el desarrollo del sistema local de salud, y promover el desarrollo organizativo en la comunidad.

Es uno de los principios realmente innovadores del UNI La Parceria en relación a otras estrategias desarrolladas para promover los cambios en la Formación de los Profesionales de la Salud y el proceso de institucionalización del proyecto.

El Parnertship es una concepción en los cuales sus lideres (Autoridades y Miembros) establecen lazo entre las estructuras organizativas, tanto en el trabajo de planificación, ejecución, monitoreo y autoevaluación, permitiendole realizar cambio de actitud y de valores. Estos cambios se lograrían en la medida que los componentes socios superen las barreras de la comunicación, el aislamiento habitual y su distanciamiento en relación a la realidad social.

En este contexto la comunidad pasaría a tener un papel activo tanto en las acciones de salud, como en los procesos de investigación, discutiendo y participando en la identificación del problema, definición de prioridades, de la construcción de soluciones y de la implantación de las acciones; trabajando conjuntamente fuera de los muros de la Universidad y unidades de Salud, teniendo en cuenta la experiencia y la historia organizativa de la Comunidad, Universidad y Servicios de Salud.

Unos de los aspectos importantes en la construcción de la Parceria es el de compartir el poder entre sus socios, esta es una tarea que requiere de mucho esfuerzo y de voluntad política de parte de las instituciones, sobre todo la Universidad.

Esta relación asociativa "Partnership" debe ser activa, democrática, generalmente colegiada que le permita dar oportunidades equitativas de participación a todos los socios del proyecto, logrando establecer relaciones mas horizontales entre la Universidad, los Servicios de Salud y Comunidad.

El proyecto UNI sirve como un estímulo y una oportunidad de ensayo de este nuevo tipo de relación de trabajo (Partnership). A través del UNI se pretende desencadenar actividades de naturaleza distinta, algunas propias de cada componente; otras actividades conjuntas bilaterales y otras que involucran a todos los socios.

Todo esto, esta basado en el Ideario UNI, que nos permita desarrollarnos y conseguir un Partnership estable, sólido, capaz de replicarse en otras instituciones.

Esta sistematización de nuestra experiencia en "Parceria" se analiza tomando en cuenta nuestros antecedentes organizativo de trabajos entre la universidad con la comunidad y los servicios de salud, así como las estrategias organizativa tomadas para el desarrollo del proceso, teniendo en cuenta el análisis de los logros y debilidades del Proyecto, con el objetivo de determinar los problemas que persisten y algunas brechas pendientes para lograr construir el modelo de parceria/Partnership en el Proyecto UNI-León.

II. Antecedentes

En la ciudad de León ha existido una larga tradición de trabajo en estrecha coordinación entre los servicios de salud (MINSA) y la academia (UNAN), así también la comunidad oragnizada (MCN) ha trabajado de forma bilateral con el MINSA (Aspectos de Salud) y la UNAN (Investigaciones Operativas), etc.

Inicialmente antes de la creación del Sistema Nacional Unico de Salud (SNUS) en 1,979, la coordinación enrtre Universidad-MINSA, se establecia principalmente através de la Junta Local de Asistencia Social (JLAS), que administraba el hospital general más antiguo de León. La mayoría del trabajo docente asistencial era desarrollada por los profesores universitarios y frecuentemente la dirección del hospital la asumía uno de los profesores de mas experiencia de la academia.

Posteriormente, con el triunfo revolucionario se creó el Sietema Nacional Unico de Salud (SNUS), la coordinación de la academia se estableció con el ministerio de salud (MINSA). En este nuevo marco, los médicos académicos han desarrollado funciones asistenciales y docentes independientemente si son contratados por la Universidad o el MINSA. Se debe resaltar que en este periodo los trabajos realizados en conjunto MINSA-UNAN se extendió del nivel hospitalario hacia la atención primaria en salud, mediante la creación e implantación del Estudio Trabajo (Prácticas Comunitarias) el cual fue una forma organizativa innovadora del proceso docente educativo, constituyendo uno de los mecanismos de proyección social de la Universidad, lo que logró un mayor desarrollo y sistematización fue la carrera de medicina y en menor grado odontología, farmacia y ciencia de los alimentos. Esta estrategia tomó como elemento fundamental la participación de la comunidad organizada, lo que permitió reducir las elevadas incidencias de morbimortalidad, de mortalidad de enfermedades inmunoprebenibles y la erradicación de poliomelitis; por lo cual Nicaragua fue declarada país modelo de atención primaria en salud por parte de la OMS.

La organización comunitaria en Nicaragua ha estado influenciada por los diferentes momentos políticos que el país ha vivido, esto ha motivado a la sociedad a organizarse, y podemos decir que ha existido una modalidad organizativa prerevolucionaria que se caracterizó por ser una organización semiclandestina por la represión del régimen en el país, y unas de sus metas fue propiciar el cambio de poder político.

La Modalidad Revolucionaria que se caracteriza por cumplir tareas de orden social que dieran cumplimiento a las principales tareas planteadas por el gobierno revolucionario. Era una estructura social bien organizada.

La Modalidad Actual es una organización comunitaria Nicaragüense con estructura bien definida, que termina de independizarse del estado, e inicia una nueva forma organizativa que le permita ser autónoma e independiente, teniendo como denominador común los aspectos sociales especialmente en el campo de la educación y salud.

En 1988 la Universidad Nacional Autónoma de León y el Ministerio de Salud realizaron un taller para analizar la situación de la educación médica en Nicaragua y acordaron unir esfuerzos para superar los problemas existentes, dandose las condiciones para firmar los primeros convenios de cooperación entre UNAN-MINSA-León. Al tratar de operativizar el convenio regional surgió la idea de convertir a León en MUNICIPIO DOCENTE ASISTENCIAL (MDA). Facilitando la coordinación de trabajo entre la Academia, el Movimiento Comunal Nicaragüense de León, los Servicios de Salud y el Gobierno Local. Esto fue ratificado en conjunto por los Decanos de las Facultades de la Salud.

En este contexto en 1,991 la Universidad a través de la Facultad de Medicina elavoró una propuesta en coordinación con Servicios de Salud, Movimiento Comunal Nicaraguense y la Alcaldía Municipal, ya que faborecian la formación de profesionales de la Salud y venian a fortalecer los esfuerzos locales del Municipio Docente Asistencial.

III. Estrategia

3.1. Estrategia de la Primera Fase

Hasta 1991 con la creación del Municipio Docente Asistencial (MDA) en León, la UNIVERSIDAD, los SERVICIOS de salud, la COMUNIDAD y el GOBIERNO MUNICIPAL, realizaban actividades generales de salud, estableciendo simple coordinación bilateral y asistemática, trazandose como estrategia lo siguiente:.

• Desciminación y capacitación de los actores sociales de las instituciones socias.

• Creación de estructuras organizativas, de conducción política, de conducción táctica y de conducción operativa. (Ver Gráfica N°1).

• Conformación de comisiones por componentes basadas en el principio de la representatividad de los socios.

Este tipo de organización permitió desarrollar el modelo de trabajo asociativo del nivel superior hacia las bases.

3.2. Estrategia de la Segunda Fase

Se pretende desarrollar en la segunda fase la estrategia seiguiente:

• Reorganizar y fortalecer las estructuras de conducción política, técnica y de conducción operativa.

• Conformación de los conglomerados habitacionales.

• Promoción del trabajo en parceria en la base de la Comunidad.

• Creación de los consejos de Salud en los conglomerados habitacionales de los territorios sanitarios UNI.

IV. Desarrollo del Proceso

La construcción de la Parceria como un nuevo modelo de trabajo asociativo entre los miembros socios se inicia en base a la experiencia adquirida a traves de las relaciones bilaterales anteriores entre las instituciones y organizaciones, teniendo como base la conformación legal del municipio docente asistencial. Desarrollando una estructura organizativa en la cual participen los diferentes socios, promoviendo la participación en la Academia a docentes de las carreras de la Salud, en los Servicios a técnicos y profesionales de la Salud y en la Comunidad a promotores, líderes, brigadistas de salud, maestras de preescolares y padres de familia. Teniendo como principal principio innovador de los proyectos UNI la parceria, en la lucha por promover cambios en la formación de los profesionales de la salud.

En esta Parceria involucra cambio de actitudes y de valores de los tres componentes, lo que implica la roptura de las barreras de comunicación, de aislamiento habitual de la instituciones y de su distanciamiento en relación a la realidad social.

En la construcción efectiva de esta parcería exige un esfuerzo activo y disposición real de cambio para los tres socios del proyecto, basandose en el respeto mutuo, en la capacidad de compartir el poder de forma democrática entre sus socios.

Para esto fue necesario de la apropiación del Ideario UNI por las autoridades y miembros del proyecto, y en la medida que comprendieron los propósitos y fines del Ideario fueron capaces de estructurar la forma organizativa que permitiera desarrollar los principales principios innovadores del UNI, abriendo mas espacio participativo para los socios del proyecto.

Desarrollando la participación de todos los miembros socios en las siguientes estructuras de la Primera Fase, la cual analizaremos:

• Nivel de conducción política.

• Nivel de conducción técnica.

• Nivel de conducción operativa.

4.1. Nivel de conducción política:

La conducción política la ejerce Comite de Dirección Superior del Municipio Docente Asistencial, en el cual está representado por las autoridades de cada institución socia. Constituida así:

Por la Universidad:

• Vice-Rector de relaciones exteriores.

Por el Ministerio de salud:

• Director SILAIS-León.

Por la Alcaldía:

• Alcalde y/o vice-alcalde Municipal.

Por la Comunidad:

• Responsable del movimiento Comunal.

Por el Municipio Docente Asistencial.

• El Director Ejecutivo del MDA.

Y en esta estructura participa el director del Proyecto UNI.

El Municipio Docente Asistencial está integrado por:

• Director Ejecutivo del MDA.

• Coordinador General del Estudio Trabajo por la Universidad.

• Responsable Movimiento Comunal.

Del director ejecutivo del MDA, dependen los Directores de los tres Territorios Sanitarios que conforman el municipio de León.

El Comite de Dirección Superior del Municipio Docente Asistencial, en esta instancia se definen política y estrategia globales del proyecto sobre la coordinación y organización de las instituciones socias al rededor del trabajo comunitario en los territorios UNI, en los servicios y la comunidad, la institucionalización de las innovaciones, administración y gerencia del proyecto, plan de capacitación y adiestramiento del personal que labora en el proyecto. De igual manera se analiza y aprueba el Plan Anual de Monitoreo y Autoevaluacion, así como los informes de autoevaluación, informaciones sobre comunicación y decisiones principales de la Fundación, aprobar la distribución del presupuesto anual del proyecto de acuerdo a lo aprobado por la Fundación W.K Kellogg, y analiza la evaluación de los tutores; todo esto con el fin de garantizar la direccionalidad del proyecto.

El Comite de Dirección del Municipio Docente Asistencial se reúne de forma regular y se efectúa mensualmente, y se efectúa, ratificandose en espacio de la Academia,la Comunidad o en la oficina sede del Proyecto.

El nivel de conducción política formula la agenda de reunión de dos formas:

a. La conjugación de intereses, previa consulta de los socios del Proyecto.

b. Propuesta del director del proyecto.

4.2. Nivel de dirección técnica

En esta instancia existen tres estructuras:

a. El comite ejecutivo.

b. El comite ejecutivo ampliado.

c. Comisiones por componentes.

Comite Ejecutivo. Está integrado por:

• Director del Proyecto.

• Evaluador Interno.

• Los Coordinadores por componentes.

• Coordinador Ejecutivo.

Las actividades fundamentales de este nivel es de predominio en la asesoría técnica al director del Proyecto y ocasionalmente de orden político, siendo la mayor relevante la siguiente:

Garantizar la direccionalidad del proyecto para el logro de los objetivos propuestos através de Plan Anual de Monitoreo y Autoevaluación (PAMA), y el Plan Operativo Semestral de Actividades (POSA), establecer las formas o modalidades de coordinación entre los socios, aprobar disposiciones destinadas a mejorar la organización y funcionamiento técnico, docente y administrativo del proyecto, dictaminar sobre las propuestas técnicas, metodológicas y organizativa proveniente de los comite territoriales de conducción y de las comisiones por componentes; y aprobar la temática conjunta de investigación a realizarse.

Las reuniones se efectuan en la oficina sede del Proyecto, normandose una vez por semana.

Comite Ejecutivo Ampliado: Integrado por:

• Miembros del Comite Ejecutivo.

• Los directores o jefes de los Territorios Sanitarios del Municipio de León.

• Tres Promotores de Salud.

• Un representante Estudiantil por Carrera.

• Los Coordinadores Facultativos del Estudio Trabajo.

• El coordinador del equipo técnico de apoyo al desarrollo UNI (ETADU).

Las actividades de este nivel es de predominio técnico, siendo la mas relevante: coordinar las acciones y actividades a desarrollarse en la comunidad, analizar las propuestas que desarrollan las comisiones de los componentes, garantizar la coordinación de trabajo con la alcaldía municipal de León, estar informada de los acuerdos tomados por el Comite de Dirección superior del Municipio Docente Asistencial (MDA), y el Comite Ejecutivo, conocer semestralmente los resultados de los alumnos sobre el Estudio Trabajo, dando recomendaciones para superar los problemas.

Las reuniones se efectúan en ambiente de la academia, normandose quincenalmente.

Comisiones por componentes: Existen cuatro comisiones por componente que son:

• Componente Académico.

• Componente Servicio.

• Componente Comunidad.

• Componente de Evaluación.

Estas comisiones están integrada de forma multiprofesional e interinstitucionalmente, lo que significa que estan constituidas por dos representantes como mínimo de cada institución socia, siendo precidida cada una por el representante del organismo o institución del área central de trabajo de la comisión. Siendo así la comisión del componente Académico presidida por el representante Académico, el de los Servicios, por el representante de los Servicios, y el de la Comunidad, por el responsable del Movimiento Comunal.

Las actividades fundamentales de este nivel es de predominio técnico, las que se centran en su área correspondiente. De igual manera cada comisión participa en la formulación de Plan Anual de Monitoreo y Autoevaluación (PAMA) y el Plan Operativo Semestral de Autoevaluación. Además las comisiones por componente asesoran técnica y metodológicamente al director del proyecto. Apoyan a la institución u organismo correspondiente en su desarrollo e institucionalización de los procesos de innovación, elaboran propuesta al comite ejecutivo, impulsan planes de capacitación científico técnica en salud pública didáctico y pedagógico a los tutores, líderes promotores y brigadistas de salud, y apoyan a los programas de desarrollo de liderazgo en su institución u organismo comunitario.

Cada comisión por componente elabora su agenda de reunión, normandose reuniones dos veces por mes y se efectúan en los espacios de cada uno de los componentes (Academia, Servicio y Movimiento Comunal).

4.3. Nivel Operativo

Esta instancia esta conformada por: El Comite Territorial de Conducción. La cual está integrada y precedida por el coordinador facultativo del Estudio Trabajo, el jefe del territorio sanitario (Director del centro de salud), un delegado de cada Facultad de la Salud y de la carrera de Enfermería, un representante estudiantil del territorio, un promotor de salud comunitaria, un representante estudiantil del territorio, un miembro del ETADU y en forma rotativa un delegado de la Alcaldía Municipal, este comite estableció como modalidad de trabajo asociativo en tres momentos.

a. Reunión de coordinación del comite.

b. Reunión metodológica.

c. El trabajo de terreno.

Las actividades fundamentales de este nivel es operativo y son las siguientes:

• Garantizar la organización docente estudiantil (pirámides multiprofesioneles estudiantiles, tutores y participación de la comunidad) y las actividades del Estudio Trabajo.

• Entrega de material bibliográfico y medios didácticos de enseñanza, monitorizar y evaluar el POSA, los procesos educacionales en la comunidad, realizar la evaluación sistemática y semestral de los estudiantes y tutores

• Reunión de coordinación del comite, se norma quincenalmente y se realiza en los nuevos escenarios académicos de los centros de salud de los territorios sanitarios.

• Reunión Metodológica, se norma semanalmente, se realiza en el ambiente de salud de los territorios sanitarios.

El trabajo de Terreno, se norma diario y se realiza en los sectores UNI de cada uno de los conglomerados habitacionales de los territorios sanitarios. Para esta actividad, se toma como unidad básica de intervención sanitaria a la familia a través del modelo organizativo del trabajo comunitario (programa estudio trabajo) de los estudiantes, tutores y la comunidad organizada, organizándose en la pirámide estudiantil multiprofesional

4.4. Desarrollo del Proceso de Parceria.

El Comite de Dirección Superior del Municipio Docente Asistencial (instancia política) como el Comite Ejecutivo y el Comite Ejecutivo Ampliado (técnicas gerencial), las Comisiones por Componentes (técnicas conductivas) y los Comite Territorial de Conducción (conducción operativa) poseen representantes de las diferentes instituciones y organismos que actuan como socios en el Proyecto. En el primer año las Comisiones de Servicio y Comunidad tuvieron un funcionamiento bastante irregular debido a factores politicos externos que sucedieron en este periodo. El proceso de toma de decisiones en las instancias (estructuras) antes mencionadas, en general se caracteriza por ser altamente participativa y consensuada, es decir existe una interacción entre los socios del proyecto, realizando su discusión y negociación entre ellos.

La calidad de la participación de los socios del proyecto en las diferentes instancias de dirección, conducción y ejecutiva es satisfactoria, existiendo la oportunidad de expresar diferentes puntos de vistas en la toma de desiciones.

Todas las reuniones poseen agendas, realizando registros personales o toma de notas personales de la reunión y acuerdo. Las anotaciones ayudan a la conducción del proceso en desarrollo y a la gestión del proyecto.

4.4.1. Grado de Influencia de los actores sociales en producción de cambio en los otros componentes

La calidad de participación de los socios del proyecto en el primer año evaluado se observó una fuerte interacción para el cambio entre lo académico y los servicios superandose la influencia que predominaba de parte de la academia sobre los servicios. En relación a la comunidad se detecta que esta ejerce mayor demanda a los servicios para impulsar cambios organizacionales y de calidad de la atención. Sin embargo persiste aún cierto grado de influencia de la academia en la comunidad

4.4.2. Valoración del real espacio de poder de los actores relevantes del Proyecto

Se observa en el Primera Fase que se han producido cambios de actitudes, en los socios de los tres espacios involucrados, como saber escuchar, analizar, decidir, de igual manera se ha incrementado el grado de sensibilización, conocimiento y compromiso respecto al Ideario UNI de parte de los funcionarios de las instituciones socias del proyecto. Existiendo equidad en la participación de los socios en la gestión del proyecto, la que se refleja en la toma de decisiones, distribución y gestión presupuestaria. Cabe señalar que aún se requiere continuar trabajando por la equidad y la distribución democrática del poder entre los socios participante, en la cual la universidad juega un rol protagónico en la construcción y desarrollo de la verdadera Parceria.

Al concluir la Primera Fase se realizó un taller con todos los socios y miembros para analizar el funcionamiento de cada una de las estructuras y el grado de participación por parte de sus miembros, lo que llevó a trazar estrategias que permitieran el desarrollo y avance organizativo de aquellos socios que se encontraban un poco resagados (la Comunidad y Servicios).

Para superar estas debilidades se trazó un plan especial de capacitación a sus miembros de las instituciones socias y además se les suministró medios y técnicas con el fin de lograr desarrollar y establecer una capacidad de gestión y participación con relaciones mas horizontales entre la Universidad, Servicios de Salud (MINSA) y el Movimiento Comunal Nicaragüense.

Nivel de Conducción política

En los últimos dos años se mantiene una adecuada interacción entre los componentes, que refleja una gestión compartida del proyecto. Teniendo cambio organizacionales y funcionales como la incorporación de los decanos de la carrera de la salud al comite de dirección superior del Municipio Docente Asistencial, aumentando así la participación de la universidad procurando de ese modo un mayor compromiso de los responsable de las carreras de la salud.

Las convocatorias a las reuniones del comite de dirección superior del Municipio Docente Asistencial, que al inicio eran hechas exclusivamente por la vice-rectoría, fue disminuyendo hasta desaparecer al principio del tercer año, y progresivamente fueron convocadas por cualquiera de los socios de los distintos componentes. A la par de estos hechos, se realizaron reuniones bilaterales entre el director del proyecto y diversos funcionarios socios de las instituciones participantes: el rector, los decanos, director de SILAIS, director de MDA, y el secretario departamental del movimiento comunal nicaragüense, de esta forma el nivel político del proyecto superó este proceso realizando reuniones del comite de dirección superior del MDA ampliado con los decanos y se complementaron esas reuniones con encuentro bilaterales para la discusión y toma de decisión de temas específicos, lo que luego eran decididos mas formalmente por los socios en la reunión colegiada. Este tipo de relación facilitó una mayor dinámica de ejecución del proyecto y desarrollo.

Nivel de Dirección Técnica

El nivel de dirección técnica que comprende: el comite ejecutivo, comite ejecutivo ampliado, comisiones por componente, en el cual también hubo apoyo integrando al comite ejecutivo ampliado la participación de los cuatro coordinadores facultativo de este trabajo (uno de cada carrera) y de tres promotores de salud; esto le permite tener mayor proximidad con el nivel operativo en comparación con el inicio del proyecto. A este nivel las decisiones son tomadas por consenso, existiendo una participación activa en la cual se observa una mayor capacidad de gestión, negociación y priorización de sus problemas.

También se fortalecieron las comisiones de Académica, Servicio y Comunidad, incorporandose a nuevos miembros que habían acumulado experiencia en los años anteriores en el trabajo comunitario, logrando funcionar de una manera más sistemática, en cada uno de los escenarios correspondientes.

La reuniones juegan un doble rol, es decir son de carácter "Informativo" y de "toma de decisiones". El proceso de toma de decisiones en las instancias antes mencionadas han logrado un desarrollo gradual de democratización; lo que ha permitido un mejor análisis y de decisiones oportunas en las intervenciones/acciones relacionadas con el trabajo en la comunidad y en la formación de los nuevos profesionales de la salud.

El registro de la información de los socios a este nivel es de forma individual, realizandose monitoreo del cumplimiento de los acuerdos. Cada comisión por componente elabora su agenda de reunión basandose en los principales obstáculos o debilidades detectados en su área de acción, a fin de ser agente conyugante a mantener la direccionabilidad del proyecto.

Nivel Operativo

En esta instancia está conformado por el comite territorial de conducción (conformado en los tres territorios del MDA) y estableció como modalidad de trabajo asociativo en tres momentos. Reunión de coordinación de comite, reunión metodológica y trabajo de terreno.

La reuniones de coordinación de comite se reúne quincenalmente, las que se efectúan en los nuevos escenarios académicos de los centros de salud de los territorios sanitarios, con la participación de todos los miembros socios de forma activa, consensuada, con equidad e identidad propia de las instituciones participantes.

La agenda de las reuniones de comite se formula tomando en consideración los principales problemas detectados en el territorio sanitario con respecto a la formación de los profesionales de la salud, comunidad y servicio.

Los procesos de toma de decisión se efectúan con consenso de los miembros socios participantes en las reuniones, la que es válida y de estricto cumplimiento para todos, y el registro de la interacción de los socios es de forma individual (notas individuales).

Las reuniones metodológicas se efectúan semanalmente en los tres territorios sanitarios donde participan los tutores académicos, de los servicios, y promotores del movimiento comunal, en este nivel operativo se desarrolla una agenda de acuerdo a la guía metodológica del Quehacer estudiantil, teniendo una participación activa de la academia y de los servicios y en un menor grado la comunidad, puesto que los tutores poseen mayor conocimiento didáctico y de contenido para la estandarización de los conocimientos científico técnico con enfoque multiprofesional, así como la metodología activa de enseñanza, respetandose mutuamente, teniendo equidad e identidad propia de los miembros socios que participan. Los registros se efectúan de forma individual.

El trabajo de terreno se realiza a diario de acuerdo a lo establecido en la organización del trabajo comunitario del Quehacer estudiantil, teniendo una participación multiporfesional de parte lo académico, y activa de parte de la comunidad, donde se manifiesta un ambiente de compañerismo, solidaridad y respeto mutuo de los participantes.

4.4.3. Influencia mutua en los actores de los tres componentes

La influencia entre los actores miembros de los tres socios, atribuible a la gestión ha tenido un proceso de desarrollo diferente desde el inicio, pues la academia ejerció mayor influencia sobre la comunidad y los servicios el cual se ha venido modificando a través del trabajo asociativo y de la experiencia acumulada por sus miembros que ha permitido ir superando esas diferencias y tener al final del periodo un equilibrio de influencia entre la comunidad, los servicios y la academia.

La calida de la participación de los socios del proyecto en las diferentes instancias de dirección, conducción y ejecutiva ha satisfactoria existiendo la oportunidad de expresar los diferentes puntos de vista de los miembros socios participantes antes de la toma de decisión que se realiza de forma colegiada, y en la cual, cada institución socio por lo general la asume y la implementa de forma inmediata.

4.4.4. Clima en la gestión

Clima en la gestión en las diferentes estructuras a través del desarrollo del trabajo asociativo, de liderazgo, de la madurez de sus socios, la acumulación de experiencia ha hecho que sea la gestión transparente, mas democrática, flexible y participativa, logrando que cada institución socia desarrolle mayor capacidad de discusión, negociación y gestión ante sus miembros socio de trabajo.

4.4.5. Impacto de la parceria en otro ámbitos no UNI

El proceso de trabajo asociativo que asumieron los socios de los tres componentes del proyecto dieron origen a diferentes impactos en otros ámbitos no UNI.

En la academia, a lo interno de las facultades ha facilitado el trabajo en equipo sobre todo en el proceso de transformación curricular y la búsqueda de la calidad de formación de los profesionales de la salud, donde interactuan diferentes disciplina de la misma carrera, así como interfacultativa, esto se legaliza a través de la institucionalización del trabajo conjunto de las facultades de la salud en vinculación con la comunidad y los servicios de salud. Se le ha dado espacio a los gremios (docentes, estudiantiles y administrativos), egresado y a otras instituciones y empresas de la salud.

También ha influido en la Universidad, el actuar de algunos funcionarios del proyecto, como facilitadores de conformación de comisiones y equipo de trabajo multiprofesionales en relación a la reforma universitaria y el proceso de autoevaluación interinstitucional.

A nivel nacional, en el sector salud, la academia ha influido en la conformación del comite interinstitucional y la secretaría técnica del desarrollo de los servicios básicos de salud, donde interactuan socios del ministerio salud, las Universidades Nacionales Autónomas de Nicaragua de León y Managua, a su mas alto nivel, así como autoridades de ambas facultades de salud (León, Managua).

En los servicios

Ha creado la conformación del consejo de salud con una concepción mas amplia, ya que además del personal de salud, aglutina a organizaciones comunales de cualquier naturaleza, las religiosas, instituciones y organismos afines de la salud incluyendo a la academia así como en algunos lugares e instancias delegadas de la alcaldía municipal.

También generó la implantación de una nueva organización territorial como son los Conglomerados Habitacionales en los territorios sanitarios, conformación de equipo de trabajo en los programas priorizados de los centros de salud con enfoque multiprofesional.

En la comunidad

Desde el inicio del segundo periodo ha iniciado un proceso de diseminación de nuevas formas de trabajo en la comunidad, la que se basa en la concepción de la parceria, en todos los municipios del departamento de León, llegando a incorporar a religiosos, otras instituciones comunitarias o civiles urbanas y rurales en la búsqueda de alternativas de soluciones de los principales problemas que aquejan a la población, dando inicio a una nueva cultura de trabajo asociativo con otras organizaciones, teniendo, un desarrollo democrático en la concepción del funcionamiento de los comite de desarrollo comunal. Es de destacar que dicho modelo de trabajo asociativo se ha implementado en los otros municipios del Departamento de León así como a nivel nacional.

V. Efectos de los logros del Proyecto

5.1. Implantación de la Parceria

• Fortalecimiento de la estructura del Municipio Docente Asistencial.

• La implantación del Estudio-Trabajo (Prácticas comunitarias) en los planes de estudio de las carreras de la salud.

• Institucionalezación de la Parceria en las estructuras organizativas de conducción del Proyecto.

5.2. Institucionalización de la Parceria.

Analizando lo expresado anteriormente se puede afirmar que en el modelo de trabajo asociativo se alcanzaron los siguientes logros:

• Las autoridades y funcionarios de las instituciones y organismos socios asumieron como propio el Ideario UNI, apoyando las estrategias y acciones tendientes a lograr los objetivos del Proyecto.

• Participación equitativa y efectiva de los representantes de los tres socios en los niveles de conducción política, de dirección técnica y de dirección operativa, garantizandose una gestión democrática y equilibrada del Proyecto, generandose una nueva forma de trabajo asociativo.

• Influencia y promoción al cambio en las instituciones y organismos socios del Proyecto generandose al mismo tiempo una interacción de los mismos.

• Desarrollo de un clima de gestión en las diferentes estructuras caracterizada por las transparencias, la democracia, la flexibilidad y altamente participativa.

• Aumento de los procesos democráticos de discusión inter e intrainstitucional en los diferentes componentes, al igual que un incremento de la influencia de cambio en las instituciones y organismos participantes.

• Cambio positivo de actitud de los socios y de algunos funcionarios del gobierno local, así como aumento de la equidad en la gestión de los socios participantes.

• Institucionalización del trabajo conjunto de la Facultad de la Salud con la Comunidad y los Servicios.

VI. Limitaciones

Aún con el desarrollo marcado de la Parceria entre los socios, persiste aun una serie de debilidades y amenazas en el proceso de consolidación del trabajo asociativo (Parceria) entre los socios del Proyecto.

6.1. Efectos de Debilidades

Entre las debilidades mas relevantes se pueden expresar las siguientes:

• Falta de sistematización del proceso de Parceria por los miembros socios del Proyecto.

• Poca interacción de parte de las autoridades socias con los profesionales y resto del personal de los espacios participantes.

• Reuniones irregulares de la comisión de servicio y comunidad.

• Ausencia del representante del Gobierno Local en los comites de conducción territorial.

• Poco trabajo asociativo a nivel de los conglomerados habitacionales de los territorios UNI.

• Poca divulgación de los logros del trabajo asociativo hacia los sectores no UNI.

6.2. Efectos de Amenazas

Entre las amenazas mas relevantes se pueden afirmar las siguientes:

• La actitud política del Gobierno sobre aspectos sociales, educacionales y de salud que impera en el país, y desde luego para la ciudad de León.

• Formulación de leyes que agreden al desarrollo del gobierno local (Alcaldía), la cual repercutirá en la sociedad.

• La poca afinidad de algunos ministerios del estado con las organizaciones civiles existentes.

• Las políticas de crear leyes anti-constitucionales que agrede la estabilidad laboral.

VII. Problemas y Brechas Pendientes

7.1. Problemas

En el proceso de trabajo asociativo (Parceria) se considera que existen problemas:

• Inestabilidad en el ambiente de trabajo como consecuencia de la política económica en uno de los socios.

• La poca participación de docentes de las áreas clínicas de la carrera de Medicina y de los servicios.

• La poca integración de los estudiantes en las diferentes estructuras de conducción del Proyecto.

• La poca cultura de sistematización de los procesos realizados en parceria de parte de los miembros socios del Proyecto.

• Ausencia del representante del Gobierno Local en los Comites de Conducción Territorial.

• Poco trabajo asociativo a nivel de los Conglomerados Habitacionales de los Territorios UNI.

7.2. Brechas Pendientes.

Con la experiencia acumulada en estos años de trabajo asociativo (Parceria) y los objetivos propuestos se requiere impulsar medidas para superar las brechas pendientes:

• Desarrollar el trabajo asociativo (Parceria) desde la base de los Conglomerados Habitacionales en los Territorios UNI, sin descuidar el trabajo asociativo a nivel de conducción política, estratégica y operativa.

• Reorganización de los Conglomerados Habitacionales y de los Servicios de Salud.

• Impulsar la estructuración de los consejos de Salud a nivel de los Conglomerados Habitacionales.

• Ampliar los espacios de participación a los miembros socios (trabajadores de salud, tutores, estudiantes, promotores, brigadistas de salud y las familias en la comunidad) a nivel de las bases en los Conglomerados Habitacionales de los Territorios UNI.

• La integración de los docentes de las áreas clínicas de la carrera de Medicina y de los servicios a las prácticas comunitarias.

• Promover la participación de los estudiantes en las diferentes estructuras de conducción del Proyecto.

• Impulsar un plan de capacitación sobre "parceria" para crear hábitos o cultura de sistematización de los procesos en la base de la comunidad, al igual que miembros de las instituciones y organizaciones socias del Proyecto.

• Promover la participación del representante de la Alcaldía Municipal a nivel de los Consejos de Salud territorial.

VIII. Conclusiones de la Experiencia

De acuerdo a lo actuado por los socios del proyecto en lo que se refiere a parceria o trabajo asociativo se puede afirmar que durante los primeros años hubo mayor influencia de la academia, pero que al concluir la primera fase se encuentran mas equilibradas las relaciones ente los socios.

El proyecto presenta un clima democrático de gestión y transparencia entre sus socios, así como la participación activa, democrática, de respeto e identidad de cada uno de sus miembros que participan en el proyecto en los diferentes niveles de conducción. De esta forma el proyecto ha contribuido al desarrollo de cada componente en la medida que cada socio se ha aposesionado del Ideario UNI, teniendo un modelo de trabajo innovador, basado en la experiencia acumulada por sus miembros en la parceria.

La calidad de participación de sus miembros en el trabajo asociativo ha sido satisfactorio así como la participación efectiva en cada uno de los niveles de conducción del proyecto (político gerencial y operativo) tanto en la planificación, ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.

Pese a todo lo logrado en el desarrollo de esta fase se requiere aún continuar mejorando y fortaleciendo el modelo asociativo "partnership", considerando que la estrategia presentada en desarrollar el hábito del trabajo asociativo a nivel de las bases de los socios participantes del proyecto nos permitirán lograr en menor tiempo la consolidación de la parceria, siempre y cuando no se descuide la atención del trabajo asociativo a nivel político y estrategico de las Instituciones Socias.

IX. Bibliografía

1 - Fundación W.K. KELLOGG. Programa UNI: Una nueva iniciativa en la Educación de los Profesionales de la Salud: en unión con la comunidad. M. Kisil, M. Chaves et al. Battle Creek: W.K. Kellogg Fundation, 1994.

2 - Proyecto UNI-León, Nicaragua. Autoevalación: Informe descriptivo. Septiembre 1992/Junio 1994. León, Nicaragua. Julio 1994.

3 - Proyecto UNI-León, Nicaragua. Autoevalación: Informe descriptivo. Julio 1994/Junio 1995. León, Nicaragua. Julio, 1995.

4 - Proyecto UNI-León, Nicaragua. Autoevalación: Informe descriptivo. Julio 1995/Junio 1996. León, Nicaragua. Julio 1996.

5 - Programa UNI. Fundación W.K. KELLOGG. Evaluación del Conjunto de Proyectos UNI Cluster UNI. Informe del Primer Período. Abril, 1995.

6 - Programa UNI. Fundación W.K. KELLOGG. Evaluación Cluster. Informe del Segundo Período (Julio 1994-Junio 1995). Febrero, 1996.

7 - Programa UNI. Fundación W.K. KELLOGG. Evaluación Cluster. Informe del Tercer Período (Julio 1995-Junio 1996). 1997.

8 - Proyecto UNI-León, Nicaragua. Informe: Evaluación Cluster. Septiembre 1992/Junio 1994. León, Nicaragua. Julio, 1994.

9 - Proyecto UNI-León, Nicaragua. Informe: Evaluación Cluster. Julio 1994/Junio 1995. León, Nicaragua. Julio, 1995.

10 - Proyecto UNI-León, Nicaragua. Informe: Evaluación Cluster. Julio 1995/Septiembre 1996. León, Nicaragua. Julio, 1996.

11 - Construyendo el Modelo Partnership: Visión y Elementos Críticos. Ronald W. Richards. 1995.